導語：唯品會占據了服裝品類，聚美優品占據了美妝品類，從米折網分離出來的貝貝網能占據母嬰品類嗎?

唯品會占據了服裝品類，聚美優品占據了美妝品類，從米折網分離出來的貝貝網能占據母嬰品類嗎?

文 劉巖

到底要不要由導購跨界到母嬰特賣?創始團隊陷入萬分糾結當中。再三猶豫之后，米折網創始人張良倫決心破釜沉舟一試，他不愿留有任何遺憾。2013年，花100多萬元重金買下beibei.com這個最適合做母嬰用品的域名之后，張良倫又花幾十萬買下了beibei.com.cn。敲定了貝貝網的域名，他相當于自斷后路，強逼自己冒險前沖。經過數月緊鑼密鼓的籌備，貝貝網終于于今年4月份正式上線。

現今，這個上線只有4個月的后起之秀沒有讓張良倫失望。它快速突破了絕大多數電商難以逾越的月營業額6000萬元大關，且在以每月超100%的速度成長，月交易額破億指日可待。

張良倫這步棋沒走錯。在淘寶政策不斷緊收，蘑菇街、美麗說等導購網站遭遇嚴重打壓的情況下，他試圖帶領米折網轉型，但卻意外發現了母嬰特賣這塊估值洼地。

繼唯品會、聚美優品之后，貝貝網能否成為母嬰品類的閃購大贏家?

為什么跨界做母嬰特賣?

伴君如伴虎，這是張良倫創辦米折網三年來的最大感受。盡管米折網在用百米沖刺的速度奔向導購類網站第一陣營，每月實現交易額5億元，但這并不能讓他感到輕松，因為淘寶的任何風吹草動都可能給公司帶來不小的撼動。

單純做導購網站，盡管有供應商入駐，但最終的交易環節仍要依賴外部完成。張良倫想對訂單交易、資金流、售后服務等供應鏈后端有更深層次的參與，于是想到了做B2C，以減少對淘寶、京東等平臺的依賴。

去年，在尋求“出淘”的摸索過程中，張良倫不僅看到了特賣的魅力，更發現米折后臺有一個非常有價值的數據趨勢：母嬰市場增長非�？�。這引起了團隊的高度重視。調研后發現，在中國，僅僅童裝市場就有6000個億的規模，再加其它母嬰品類，將有萬億的“蛋糕”。但從目前國內的消費習慣來看，多數人以線下消費為主，最大交易額依然在線下母嬰店。貝貝網如能坐穩線上第一把交椅，或將成為行業“巨無霸”。

但不可否認，貝貝網確實一腳跨入了“九死一生”的B2C領域。有人說貝貝網是在玩票，還有一種猜測讓張良倫哭笑不得：這是投資人要求團隊做的新業務。“如果靠投資人指導業務，這個企業基本離死不遠了。”張良倫解釋說。

在外界看來，創業型公司從導購跨界做燒錢的母嬰用品B2C，這個策略確實容易讓人生疑。首先，業界對垂直電商的前景預測一度哀聲一片。作為該領域老大的凡客，或許曾經讓平臺電商京東側目。而如今京東已經上市，凡客卻不斷傳出正面臨生存危機的各種信號。曾經風生水起的樂淘等垂直電商，如今也已銷聲匿跡。

再從母嬰電商的角度分析，其早已不是新鮮概念。中國最早關注母嬰用品的電商企業“紅孩子”早在2004年便已成立，且在當初風靡一時，深受投資人追捧。但在前兩年的電商泡沫年代，這位電商寵兒在面對京東、淘寶等多輪價格戰狂轟亂炸之際疲憊不堪，最終不得已賣身給蘇寧，如今也幾乎喪盡戰斗力。經過多年洗禮，母嬰電商市場已經毫無懸念地淪為京東、天貓等電商巨頭的天下。

值得思考的是：紅孩子做垂直電商遭遇瓶頸，剛剛成立的貝貝網生存空間又在哪里?

其實張良倫也在反復思索這個問題。他的回答是：單純看傳統的母嬰電商，確實已經是一片紅海，但看獨立的母嬰B2C其實是藍海，行業沒有引導者。他幾乎拜訪過國內所有的一線母嬰品牌，還走訪了不少曾經的紅孩子高管，跟美國已經上市的母嬰用品閃購網站Zulily的投資人也有過深入交流。

張良倫最終發現，盡管中國的母嬰電商市場有紅孩子、樂友等很多企業加入，但依然缺乏母嬰電商領導者。他們遭遇瓶頸的原因是多方面的，除了團隊自身原因外，一方面由于過早涉足，時機不對，另一方面，垂直電商的思路和玩法已經發生了變化，而他們沒有跟上市場的變化。

另外，中國的童裝行業也缺乏領導性品牌，消費者對品牌認識度低。不管在線上還是線下，消費者能叫得出名字的品牌只有巴拉巴拉、巴布豆等為數不多的幾家企業。而巴拉巴拉年銷售額大概只有幾十億規模，已經處于遙遙領先的地位，是第二名到第十名的總和。

“不能因為一家公司的失敗否定掉整個行業。創業永遠都是一個機緣，需要天時地利人和。關鍵是在合適的時間碰到合適的團隊做一件合適的事情。”

其實，貝貝網尚在籌備之際，張良倫發現唯品會在今年2月份不僅上線了親子頻道，還將其作為繼服裝、美妝之后的第三大類目重點運營�？梢娢ㄆ窌�對母嬰市場的重視程度之高。

為了快速搶占市場，張良倫將米折網和貝貝網作為兩個獨立的公司分開運作。業務逐步趨于穩定的米折網由原COO柯尊堯擔任總經理，新上馬的貝貝網則由張良倫擔任CEO。今年4月，特賣平臺貝貝網打著“品牌正品、獨家折扣、限時搶購為特色，致力于成為媽媽寶貝專屬的母嬰購物平臺”的旗號正式上線。貝貝網跟唯品會親子頻道打的時間差約為兩個月。

去淘寶化

這是一個典型的85后創業團隊，核心成員均為阿里系出身。創始人張良倫曾為阿里巴巴多個產品線的負責人，離開阿里后成立的米折網是他的第一個創業項目。在2012年尋找方向時，張良倫只是想圍繞自己熟悉的淘寶生態圈做一份距離現金流較近的生意。當時他也很清楚，圍繞淘寶做返利生意特別依賴上游，容易遭遇天花板。但當時他只想賺到第一桶金。

身居杭州近水樓臺，米折網能第一時間感知淘寶的政策風向。張良倫回憶稱，2012年，米折網在剛成立的那段時間，是以返利作為主要業務，是產品用戶體驗最好的階段。他們成為為數不多有機會打通淘寶訂單跟蹤系統的返利網站之一，那時，用戶下單后米折便能跟蹤到訂單，然后第一時間將返還的現金打到用戶賬戶上。但之后，淘寶停止了這項合作，返利周期變長，必然導致用戶體驗變差。

米折還是第一家跟淘寶優惠券合作的網站，最初能讓用戶在米折網直接領取淘寶優惠券，但不久之后，這項服務也被叫停。

之后，淘寶不再支持返還現金，只能返還集分寶。這對返利網站來說，相當于致命打擊，更讓用戶體驗變得越來越差。

淘寶的一系列政策，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和開放平臺程度逐步趨于收縮。淘寶的各種動向充分說明，淘寶希望導購類網站存在，也明確表示過一定會支持返利，但并不希望他們長得過大。

而事實是，米折網一不小心成為返利行業領導者，一年從淘寶就能分到幾個億的傭金。樹大必然招風。

其實，早在2012年底，剛上線不足一年的米折網就已經明顯感覺到淘寶政策的緊收。當年11月份，淘寶聯盟宣布整頓淘寶客行業，并取締返現類淘寶客的模式，只支持集分寶和支付寶提現。

作為上游的淘寶過于壟斷。米折網開始尋找更加獨立的方法。對于剛成立不到一年的米折，在只有返利業務時，根本沒有任何話語權。為了擺脫對淘寶的依賴，他們又逐步增加優惠券、超值爆料、團購等業務進一步試水。

去年10月，淘寶封停淘寶客接口，并且幾乎屏蔽了所有社會化電商接入淘寶的外鏈，蘑菇街、美麗說遭遇空前打擊。蘑菇街電商平臺上線之后，淘寶又禁止蘑菇街使用支付寶。淘寶清場般的措施，更讓米折網有了迫切的危機感。

而米折第一次跟淘寶產生分歧是在今年。起因是淘寶強勢要求淘寶客必須走旗下導購網站——愛淘寶的鏈接，否則不能獲得傭金分成。張良倫果斷放棄合作，寧可不賺取這筆傭金。“原因很簡單，明明是我們精挑細選的供應商，談好的價格，但用戶點擊后，商品詳情頁卻彈到了愛淘寶，用戶還以為我是在愛淘寶抓取的商品信息。”這很大程度上影響了米折網的用戶體驗。

從2013年年初，米折在試圖“出淘”的過程中采取了兩項至關重要的舉措：一方面開設特賣頻道，做容易規�；�的“輕閃購”模式(米折依然充當導購角色，前端的選品、運營等工作由自身完成，但后端交易依然在天貓完成)，另一方面發力無線端。

終于，米折找到了返利業務的替代模式——特賣。因為剛上線不久的特賣業務確實比原有的返利業務更適合做無線端。“返利業務非常不適合無線的體驗。你不可能在淘寶APP里面搞一個鏈接，再到米折APP里查返利，這個返利體驗非常變態。而閃購模式就不一樣了，屌絲用戶有很多閑暇時間，每天無聊時，在公交地鐵上都在逛。”

從米折2013年的數據中，也能看出特賣模式的爆發力。米折月交易額能達到5億元，僅特賣就占了一半以上，返利業務銷售占比約40%，其他為數不多的銷售額來自優惠券、超值爆料等業務。并且，去年米折無線業務增長迅猛，業務量直接竄到五成以上。至此，返利已經成為米折網的非重要業務線。“其實對我們來說，少了返利這部分收入，并不影響商業模式。”

有著充足的現金流和盈利狀態，米折網的業務模式越來越清晰。他們在今年6月份宣布，杭州互秀電子商務有限公司(米折網和貝貝網所在母公司)獲得IDG資本和高榕資本3000萬美元的B輪投資。之后，由于兩家投資商看好貝貝網這只潛力股，最終米折網和IDG資本、高榕資本共同注資給貝貝網1.5億元——創始團隊一直堅持公司的絕對控股權。張良倫已經為貝貝網的后續發展做了充足的現金流儲備。

啃京東都難啃的“骨頭”

創業其實就是成王敗寇。在缺乏強有力的數據支撐之前，張良倫拒絕了所有專訪。現在他之所以愿意浮出水面接受《創業邦》專訪，是因為成立只有3個月的貝貝網不僅沒有讓他失望，還給出了一份意外驚喜——月銷售額破6000萬，且保持每月超過100%的增長，原本計劃年底實現的目標僅用3個月就已達成。“我們最早定的目標是，每天訂單破萬筆的時候就可以做品牌了。”

令人好奇的是，貝貝網憑什么展現出如此強勁的爆發力?張良倫說，除了貝貝網特賣模式的差異化定位外，還來自米折網豐富資源的嫁接，比如，他們將特賣頻道中的百萬級母嬰用戶直接導入到了貝貝網。目前，貝貝網將近5成左右的買家來自米折。據張良倫介紹，米折的幾千萬活躍用戶多來自二、三線城市，多數為大學生、小白領或者媽媽。這些被稱為“互聯網屌絲”的用戶都有可能成為貝貝網的潛在用戶群。

張良倫非常清楚，貝貝網必須獨立發展，不能依賴米折網的資源，需要更加專業的運營拓展更多外圍用戶群，但不能忽視米折帶來的一個得天獨厚優勢：有豐富的選品經驗。當初米折網的特賣頻道中，供應商的入駐、選品、運營都是由米折團隊完成的。“我們肯定還不能說自己是C2B，但至少從思維模式上，做導購出身的人會條件反射地優先考慮買家的感受。”

在張良倫看來，優先考慮買家的思維，完全有別于傳統垂直電商的“賣貨”思維。他將貝貝定義為“分眾電商”，這完全有別于紅孩子等傳統的垂直電商。

張良倫進一步解釋說，傳統的垂直電商以類目為劃分維度，“給所有人賣一類東西”，比如針對所有人賣鞋、賣書、賣服裝等。這里也能解釋當初紅孩子為什么要擴充商品品類并逐步百貨化，以至于最終失去了母嬰這一核心品類的競爭優勢。這種“賣貨”思維模式的弊端在于：缺乏客戶精準定位，用戶獲取成本非常高。

而分眾電商，則以消費者人群為劃分維度，相當于以用戶為導向的思維。“向一類人賣所有東西”，比如向寵物愛好者售賣寵物用品、向游戲達人售賣電子競技裝備等等，這些商品不局限于某個品類，可以是鞋服箱包，也可以是電子配件。

從貝貝網的商品品類擴充看來，張良倫最早想賣的只有童裝、童鞋，因為服裝行業已經足夠大。之后，他們不斷得到用戶的反饋，才上線了玩具、紙尿褲等品類。而這些品類的用戶需求量也確實非常大。

“從長遠來看，貝貝網哪天不只賣母嬰用品，其實是非常符合邏輯的。”因此，貝貝網內部的口號是做“媽媽電商的領導者”，而非“母嬰特賣的領導者”。這種以“媽媽”為消費者的定位方式，也規避了單純做母嬰用品客戶易流失的問題。但貝貝網的當務之急，就是快速規�；�，做成全國最大的母嬰特賣平臺。

盡管定位和思維模式具備差異性，但貝貝網依然難以回避跟京東、唯品會、天貓等巨頭的正面競爭。更何況當下母嬰用品的價格戰愈演愈烈。

張良倫的玩法比較獨特，又具備高難度——從童裝、童鞋、玩具等非標品切入。非標品最大的風險在于庫存易積壓。他拿童裝舉例說，服裝SKU特別多，可能一個童裝有三個顏色、五個尺碼，這樣一種商品要備15件庫存，加上換季等因素，很多情況下，往往只能賣掉某幾個尺碼的某幾個顏色�？梢姡�賣非標品的風險在于容易導致庫存積壓。

但賣非標品也有好處，其價格不透明，難以全網比價。“衣服等非標品比標品難打價格戰。其他平臺想打價格戰，根本沒機會，因為我的貨在其他地方根本沒有賣，因為我們圈到的都是一些特色品牌。”貝貝網的先發優勢在于先圈一批性價比高的供應商。“當然，這不代表我們的價格沒有競爭力，只是不想依賴價格戰。”

再看當初的紅孩子，以賣奶粉、紙尿褲、副食品等標品切入，好處在于更容易標準化、規�；�，但劣勢在于價格比較透明。在跟京東、天貓等平臺競爭時，只能拼誰的采購規模更大，議價能力更強，價格更低。毫無疑問，規模越大，成本越低�？梢�，缺乏規模優勢的紅孩子在價格戰面前，必然會顯得異常被動。不同于紅孩子的玩法，貝貝網是以非標品帶動標品的銷售。

其實，最容易賺錢的也是非標品。但京東卻選擇跟第三方供應商合作，以聯營的方式做非標品。盡管京東在供應鏈管理方面有很強的優勢，但也擔心服裝等非標品的庫存積壓，而聯營的方式又跟天貓玩法一樣，所以，京東在供應鏈端的優勢難以發揮出來。

而貝貝的做法比較靈活，采用自營和聯營兩種方式，未來也會整合設計師資源。部分商品由做聯營的供應商直接發貨，這一定程度上幫貝貝網降低了庫存風險。再看唯品會的解決方式，是將賣不完的商品全部退給供應商，因為唯品會出貨量足夠大。相比之下，貝貝網可降低供應商的庫存風險。

但是，貝貝網“重”在他們做著類似天貓TP(電商服務商)的工作，相當于把運營、營銷、客服等相關服務掌握在自己手中，供應商只需要集中精力做產品，效率必然提高。如果供應商確實電商能力很強，他們會適當將部分權限開放給供應商。如果供應商缺乏相應的服務能力，則由貝貝網承擔。“沒有發貨能力，我來;不會拍照，也由我們來拍……”

“一些品類，在貝貝網上賣得好，但在天貓上出貨很差，原因其實很簡單，因為這些供應商的營銷等運營能力跟不上，不懂流量獲取和轉化。”張良倫坦言，天貓的玩法已經過于高級，其實并不適合所有傳統的觸電企業。

目前貝貝網整合的多為二、三線供應商，這些品牌可能被京東、天貓、唯品會等忽視，也可能電商能力缺乏但又有強烈的觸網需求。張良倫希望將這些優質供應商逐步發展成貝貝的獨特會員。他走訪溫州、湖州、廣州等產業集群地時發現，光溫州，年銷售在千萬級的傳統廠商就遍地皆是，但他們的很多廠家并未積極參與網絡銷售。能第一時間圈定這批特色品牌，對貝貝網的后續發展極具價值。早期階段，為了吸引優質供應商，貝貝網沒有向供應商收取傭金，而唯品會向供應商收的傭金基本上在30%～40%。

貝貝網會給這些供應商劃分等級，并逐步制定一套供應商管理規則和統一標準，針對不同的供應商提供不同的解決方案。最終，他們會從中精選出一個符合貝貝網客戶群的優質供應商，這中間必然存在一個優勝劣汰的過程。

他們希望跟自己直接對接的供應商為工廠和品牌商等一級渠道商。目前，一級供應商占比在5成左右，其余為代理商、經銷商等渠道商。如此一來，貝貝網的整個消費鏈條變得更短，價格也更為便宜。這也是為什么貝貝網能將80%的產品做到比天貓便宜一二十元左右的原因。而經過行業內人士研究發現，唯品會的價格跟天貓價格相當。“價格戰是商業常態，我們也不會回避。但真正的價格戰不是惡意降價，而是靠提升供應鏈關系效率，讓商品價格真正實現絕對低價。”

盡管貝貝網用短短三個月連續跨越了很多電商企業難以跨越的月銷售額1000萬、5000萬的門檻，并將很快跨進億級俱樂部，但張良倫始終不敢懈怠。下一步，確實很考驗團隊的執行力和快速規�；�的能力。“游戲才剛剛開始，變數太大，我們完全沒有安全感。”張良倫說。