2012年11月，喜馬拉雅電臺網站上線。2013年2月份，推出ios客戶端。

在當時團隊不看好音頻領域的情況下，聯席CEO余建軍重組團隊，并在網絡主播和傳統電臺DJ種子用戶的帶動下，用戶量迅速大增，一年半總用戶量已將近7000萬，并穩定上漲中。

喜馬拉雅之前曾獲得證大集團1500萬元天使投資，今年5月獲SIG、KPCB等1150萬美元A輪融資。在各類電臺紛紛崛起的今天，余建軍稱他們優勢在于內容全面豐富及各部門配合緊密。

余建軍向《創業家》&i黑馬介紹，他把喜馬拉雅電臺的定義為“音頻淘寶”，他希望能讓喜馬拉雅成為自媒體人的音頻平臺，并借助喜馬拉雅的服務，完成商業化。

當微信自媒體、垂直媒體、今日頭條等在瓦解報紙雜志等圖文媒體，當優酷土豆、愛奇藝、搜狐視頻、騰訊視頻、樂視靠網絡視頻+智能電視在逐漸瓦解龐大的電視體系，那么以喜馬拉雅為代表的網絡電臺則在把廣播行業推向深淵。盡管廣播業跟整個電視、平面媒體比市場規模小很多，但架不住中國人多，架不住中國的“遷徙時”上下班和各地流動，網絡電臺有它的獨特想象空間，但能探索到什么程度，目前還不得而知。


喜馬拉雅電臺 網絡電臺 余建軍 音頻播放器

 

以下為喜馬拉雅電臺聯席CEO余建軍口述：

做出一個被百度收購的公司

我畢業以后首先做的是軟件公司，叫杰圖。主要做全景軟件的開發，讓別人來用，是工具軟件。做了這款軟件以后，我想應該怎么把它做得能夠讓更多的人使用，不只是2B的事情，而是能夠2C。所以當時做了城市吧，我們沿著采集車，把全國各地的街景都采了，有點類似于谷歌街景，但比谷歌早了一年多。我們也曾經跟谷歌談過，希望能幫谷歌在世界各地做街景的服務，但后來他們選擇了自己去做。

街景這塊業務后來我們賣給了百度，現在的百度街景團隊就是我原來的合伙人，帶了一群人過去的。

資源有可能成為包袱，要有客體思維

我對To C的平臺產品一直有一種執念或者說是期待，城市吧是第一個實踐產品。但城市吧有一個問題：它只是一個環境，用戶看完了就完了，很難產生用戶與用戶之間的互動。于是我就開始設想，有沒有可能做一個線上的社區，里面有環境、有人物化身等。于是2010年我們和51.com合作了“那里世界”，意思是相對生存在這里的那里世界，里面每個人都有自己的化身，可以打招呼、握手、做表情動作、甚至組織線下活動、虛擬結婚等，是一個虛擬現實的社區。

那個項目我們一開始沒考慮音視頻，只做了化身和全景的部分。運營到后面我們覺得，如果在里面要實現跟用戶之間更好的互動，我們應該有音視頻的元素，所以我們在2011年前后，把音頻和視頻加了進去。

在這個過程中我們有一些體會：當時做的是直播類型的，直播要求所有人必須在一起才能玩得起來，它的用戶撮合成本比較高，當時在做轉型的時候，我們覺得要把直播改成點播、改成推送式的，有點像微博的形態。這樣的話，就可以讓用戶利用他們的碎片時間，用戶使用成本比較低，也比較容易撮合。技術上，直播和點播是相通的。

(i黑馬注：喜馬拉雅聯席CEO陳小雨在接受采訪時說，她之前是證大集團的投資總監，09年與余建軍一拍即合，兩人開始合作那里世界，并得到了證大集團的2000萬元天使投資。

對于那里世界的失敗，她總結的最重要的經驗是：傳統產業如果想要接觸移動互聯網，不能帶著既定的戰略目標和資源去觸網，否則會必死無疑。

那里世界他們開發了一年多，整合了三四種技術及非常全面的功能，由于資源有限而要駕馭的東西又非常多，所以每次更新都像吐血一樣。做出來之后，他們首先為那里世界接入了51.com，第一個月就開始掙錢，三個月營收就接近百萬。但做的越多，匹配的真正用戶就越少。互聯網與現實成功的邏輯完全不同，整個模式和成功的基因是被完全顛覆掉的。

互聯網創業只有一條，就是用戶的核心需求。那里世界上線三四個月，擁有百萬營收后，51的高管用了不到三個月的時間只做了音視頻美女互動這個部分，上線后替代他們的流量入口，把他們之前攢的用戶全都吸引走了。因為51抓住了用戶最核心的需求，用戶識別也簡單，與51本來的人群匹配度又高。

陳小雨分析到，他們之前構建的商業模式全都基于全景技術，這就如同傳統行業，認為自己有一個資源優勢，就一定要把自己的資源優勢發揮到極致，以之為出發點再去構建商業模式。但對用戶來說，他們要消費一個東西時，一定會尋找最直擊核心需求、路徑最短、識別最簡單的那一個。)

聚焦移動音頻領域，重組團隊

2012年初，我們決定聚焦到移動音頻領域，并花了三四個月時間做相關的調研：調研歐美的相關產品、用戶需求、音樂人、電臺主播等。

但做出這個決定之后，團隊的很多人員不看好，當時李開復正好寫了一篇文章，指出語音微博是個偽命題，于是當時的技術總負責人、一部分技術人員、產品負責人都離職了。

但我們當時堅持認為，音頻有機會。過去有的人會聽廣播電臺，但這個比重很少，而且廣播電臺體驗很不好，用戶不能選擇欄目，只能選擇頻率，廣告很多。廣播不是誰都可以有自己的頻率，但我們認為，只要你有能力，每個人都可以建自己的電臺，發展粉絲，甚至商業化。

同時音頻有它獨特的使用場景，比如睡覺前、開始時、公交地鐵上等，這個時間本身是被浪費的，而通過音頻可以把它有效的利用起來。這個使用場景在我們看來是清晰的，雖然我們并不知道機會有多大。

我們當時與想要離職的員工做了很多溝通，但他們比較難以轉變，團隊從五六十人變成了十多個人。6月份，我們重新開始組建團隊。

(注：喜馬拉雅聯席CEO陳小雨說，李開復的那篇文章寫得其實很有道理，因為語音作為一種信息獲取的方式，成本遠遠高于文字。文字可以一目十行，語音只能聽完才知道內容。但他們的信心來自于他們認為所有的創新都是基于真正使用者的體驗，只要能夠定義問題，就一定能夠找出解決辦法。喜馬拉雅當時擺在面前的問題是，能不能有高質量的聲音，可以讓用戶更容易的獲取高質量的聲音。

為此，喜馬拉雅在最初設計產品時，除了有微博類似的形態，可以讓用戶看到UGC電臺的更新，同時設置了媒體結構及加V機制，可以讓高質量的內容得以呈現。這也是他們跟同類產品SoundCloud不一樣的地方。)

找到種子用戶

我們跟SoundCloud有同樣的投資人KBCB。SoundCloud是歐洲的項目，在美國也做的很好，去年估值大概七八億美元。SoundCloud更多的是以音樂為主，歐美很多音樂人創作音樂節目，可以在上面互相評價、分享。我們走的是類似的模式，但音樂比重很小，更多的是語言類節目。

2012年初，我們在做調研時發現，歐美從小就有音樂教育的傳承，很多人都是多才多藝，創作也非常茂盛。但中國能夠小時候就懂音樂、懂編曲的人幾乎沒有，這樣產出率就會很低，也沒辦法培養用戶習慣。我們作為UGC的平臺，在除了音樂人之外找到了另外一個很重要的族群——網絡主播及傳統電臺DJ。他們本身就有生產制作內容的能力。

當時還有一個重要的背景趨勢——移動互聯網開始發展，智能手機以非常快速的出貨量在增長。

我們做了一個大膽判斷：智能手機爆發后，人大量的時間是在碎片時間中移動，移動狀態有一個很重要的特點，就是你很多時候眼睛是被占用的，而這時候聲音就有了它的獨特使用場景。

再說回來，傳統電臺DJ及網絡主播他們在PC時代做了的大量的節目，但實際上，當人坐下來可以看也可以聽時，會更傾向于選擇視頻和文字。他們相當于是直接跟最紅海的視頻和移動閱讀競爭，所以一直火不起來。

在我們推出喜馬拉雅電臺以后，等于給他們雪中送炭。網絡主播的影響力比起整個互聯網網民來說，很小很小。但對于他們自己的小族群來說，他們有自己非常鐵桿的用戶。當我們產品出來之后，本身就帶來了一些種子用戶。

我們把他們的內容放到移動場景中去，讓他們被更多的人聽到，而他的粉絲也可以被我們消費、使用。選中種子用戶后，喜馬拉雅開始進入到一個良性的循環——越來越多的粉絲可以收聽到他們的節目，也帶動越來越多的人進行節目創作，從而帶來更多的粉絲。

傳統廣播電臺里面，由專門的人做節目，我們稱之為封閉生產，它不是社會化生產。我們的網頁做出來以后，每個人都可以自己上傳自己的節目，手機上也可以錄音直接做節目，也可以直接配北京音樂，這是我們提供的第一個服務。另外，我們非常快速的發展，有大量的用戶，產品里又提供了社交的元素，可以評論、點贊、分享，這樣做節目的人也挺有成就感。我們給他們提供了粉絲參與互動的可能性，使之得到很便利性的滿足。

這也是個比較重要的原因，就是讓他們有動力去傳播。這個傳播不光靠我們來做，他們自己也在上面不斷的加分。

移動互聯網是全方位的競爭

除了自傳播，我們過去一年主要精力就是聚焦應用商店。因為我們的資源有限，不可能到處花錢，就把錢主要花在應用商店上。在應用商店里，我們會去研究用戶的搜索規律、排序規律，讓應用得到精準有效的曝光，讓錢花的更有效率。

陳總就是隨時在監控蘋果應用商店，往里鉆的特別深。她的作息規律基本上市圍繞蘋果榜單來的，凌晨12點、三點、六點都會醒一次，后來都變成生物鐘了。

目前喜馬拉雅電臺的總用戶量接近七千萬，每天新增二三十萬左右，日活是三四百萬。

移動互聯網其實跟木桶原理很相似——如果有一個短板，水就會漏走。比如你的產品、UI做的美輪美奐，但市場、運營跟不上就不行。我們一直對這個行業保持如履薄冰的狀態。

產品體驗好是基礎，用戶規模是吸引主播來到我們平臺的原因，主播越多內容就越豐富，又進一步帶動了用戶滿意度的提升，這是一個良性循環。我們也一直在對產品進行不斷的優化和改進。

這是一個全方位的競爭，從產品、運營、市場都需要全能盡善。當很多地方都往一個地方使勁的時候，掀起的浪會遠遠超過你看到的努力。

很多APP，它可能在產品上有亮點，或者在某一種運營資源上特別有優勢，但它最后卻沒辦法在競爭中成為領跑者，就是因為它沒有協同和聯動起來。

我們對自己的定位是“音頻淘寶”。未來我們希望能把喜馬拉雅電臺打造成一個有聲自媒體平臺。這對媒體人來講，是一件挺有價值的事情。我們站在新的有聲媒體的風口上，媒體人越早進來開始經營自己的東西，就越有可能爆發。

新媒體平臺競爭非常激烈，而媒體人可以通過專業化、細分化，成為細分品類的權威。我們同時會提供流量推廣、數據統計分析、商業變現等服務。