作為聯想集團的董事長，楊元慶這一年發生了很大的變化，在年初的時候變換了發型，整個人看起來更年輕、更有活力；緊接著他又玩起微博，與用戶互動；在各種場合，都趕時髦地玩起了自拍……

2015年初，聯想推出了“Never Stand Still”的全新品牌主張和更年輕時尚的logo，展示了一個更加富有個性、用戶參與度更高、更加著眼于用戶的聯想，而全新的品牌主張和logo也更加符合年輕人的口味。

當然，變化不止發生在楊元慶一人身上。童夫堯在今年接任聯想中國區總裁的職位之后，大家原本習慣稱呼他“老童”，他開始讓大家稱呼他“小童”。作為聯想中國區的掌舵人，一方面要守住大本營，完成一系列的硬性數字任務，另一方面，為了讓聯想保持持久的創新力，童夫堯帶領聯想中國區團隊，在內部提出了一系列創新機制，在員工間營造了良好的創業創新氛圍。在新互聯網時代，力求打造出一種以內部創業創新驅動企業變革的新業務模式。

從“老童”到“小童”，這是一種逆生長的心態，在完成國際化、多元化的同時，聯想也開始全面向互聯網轉型。12月9日，在中國經營報社主辦的2015中國企業競爭力年會上，童夫堯榮獲“中經年度關注人物”特別獎中的“新銳人物獎”。而回顧這一年，完成收購后的整合，提升PC市場份額，扭轉移動業務的頹勢，還要不斷創新、改革，順應行業的新趨勢，在童夫堯任中國區總裁的這大半年里，聯想也是銳氣十足。

并購整合中最重要的就是“包容”

毫無疑問，變幻不定的2015年讓人們有很多的“想不到”，這樣的一年對所有的企業都是挑戰，聯想也不例外。在童夫堯看來，聯想這一年遇到兩大挑戰：一是來自外部的宏觀經濟下行，造成傳統PC行業需求下降，也導致聯想部分區域市場受損。另一個挑戰來自內部，聯想在2014年底完成了對IBM System X業務和摩托羅拉移動業務的收購，并購容易整合困難，兩個項目收購后都出現短期的下滑。

童夫堯參與了IBM System X項目收購的全過程，從談判并購，做競業調查，到后期更是親手操盤其中國區業務的整合，在他看來最大的難題是兩個公司的文化融合：“業界以往的整合失敗多過成功，我認為絕大部分不是產品的問題，也不是業務模式的問題，而是文化沒有很好地融合。如果不具備這個方面的能力，再好的團隊也沒有辦法融入，或者再領先的業務模式也沒法落地。”

在聯想過去十年的經驗中，并購整合中最重要的就是“包容”。童夫堯在整合的過程中，從新業務整合一開始，就高度重視應該用怎樣的方法論與心態去讓新同事新團隊更快地融入。這使得整合中后期，雙方都可以抱著共同的心愿，快速把業務走上正軌，最終中國區是以最快的速度進行了整個價值鏈端到端的徹底整合。

在雙方的積極推動下，從2015~2016財年Q2的業績就明顯好轉，企業級業務營業額首次實現了同口徑的年比年同比增長，增長更是達到了9%。完成整合之后，童夫堯將企業級業務調整為“進攻”模式，開始準備攻城掠地，整合的終極目標必然是1+1要大于2。

雖然2015年整體經濟形勢讓人們很意外，但聯想還是邁出了重要的一步。通過對收購后IBM System X業務、摩托羅拉移動業務的整合，聯想已經有30%業務來自于PC之外，一個多元化的、穩健的業務結構已經形成。同時，雖然中國區業務還保持良好的增長，但來自海外的營業額已占集團的70%，尤其是歐美市場的成功，使得聯想成為一家真正國際化的公司。

波士頓咨詢公司(BCG)最新發布了《2015年最具創新力企業》的報告中，發布了全球最具創新力企業的最新年度研究成果。蘋果和谷歌再次雄踞全球最具創新力企業50強榜前兩位，而作為中國企業的聯想也榜上有名。這也間接佐證了聯想國際化的成功。

轉型的三步曲：文化、產品、關系

在中國同事的眼中，童夫堯最大的特點就是“實干”，不拘泥于形式和排場。他上任后推動中國區方方面面的變革，讓公司變得更快、更輕、更靈活。一個簡單的例子，他主張會議從簡，文山會海不見了，會上華麗的PPT不見了，開會是為了解決問題，而不是為了走形式。

聯想并不是一家趕“時髦”的公司，或許在一些風口浪尖上并不能看到它。這是一家以制定戰略、執行戰略見長的公司。聯想在今年才全面啟動向互聯網的轉型，顯然并不算早，但這是聯想高層經過充分討論并形成統一思想后做出的決定。當聯想提出轉型的時候，已經有了一套成熟的方法論。

童夫堯透露，聯想已經制定了完整的轉型三步曲：

第一步，在企業內部建立起向用戶轉型的方法論和觀點。聯想從一個做硬件的公司轉向以Customer Engagement為核心導向，這不僅僅是作為銷售團隊的一個戰略，而是整個公司的戰略，需要端到端進行一系列的整合、合作、協同，才能夠做到這一點，所以首先是觀點和文化的轉型。當企業真正轉向一個以最終用戶為導向的時候會發現，它所有的資源投資，所有講的語言，包括日常工作的管理體系都會轉向用戶。

第二步是產品層面的轉型。隨著移動互聯大潮的興起，消費者不單單滿足簡單的互聯網終端設備，而是追求更豐富的用戶體驗。所以在業務層面，聯想不僅僅要打造各類創新的終端設備，還要實現硬件、軟件以及云服務平臺的結合，也就是打造三位一體的設備，試圖跨越一個僅僅是基于筆記本、平板、手機、智能眼鏡、智能手表這些硬件之外的層面，建立一個能夠將硬件、軟件和服務徹底打通的平臺。

第三步，一旦這個平臺打通之后，聯想基于服務、基于云、基于解決方案，與客戶建立起一個非常緊密的溝通體系，與客戶在更多接觸點進行互動，讓客戶從原來單點單次采購的交易性客戶，轉變為真正的關系型客戶。聯想內部有一個Customer Engagement項目組，具體由CIO來牽頭，并且楊元慶親自定期去review，在聯想公司上下跟客戶互動，傾聽客戶，了解他們對聯想產品的想法和需求。

“無論是‘互聯網+’還是‘+互聯網’，對企業來說互聯網都是用來提高組織效率的工具，能更好地激發員工創造性，和提高用戶黏性。”童夫堯說道。

如今聯想內部已不是傳統的驅動體系，而是漸漸地增加了客戶導向的比重。走到今天，聯想的互動屬性和粉絲化屬性已經越來越強，通過產品與粉絲互動，建立了各種粉絲俱樂部，ThinkPad、YOGA，以及手機的樂粉家等等。“通過這種以用戶為中心的轉型，我們能夠短鏈、高效、直接地了解到用戶的需求，而且用戶也愿意直接給聯想反饋他們對產品的訴求，進而我們將用戶的想法變成產品上的特點，這會幫助聯想創造出更多令用戶尖叫的產品。”

重塑聯想T模式和R模式

向互聯網轉型的核心就是用戶思維。雖然是全球最大的PC廠商，但聯想與自己的客戶之間并不都是直接聯系，并不能完全抓住客戶。童夫堯推動了在原有渠道上進行的革命。聯想的渠道分為T模式(交易型的模式)和R模式(關系型模式)，前者應對個人消費者和中小企業客戶，后者應對大的企業級客戶。

R模式的特征是定制，用戶要什么樣的產品聯想就給什么樣的產品。在這樣的一個方法論前提下，從前端到后端的架構、產品都是圍繞它進行設計的，聯想可以與用戶進行互動交流，第一時間知道用戶在想什么要什么，并快速地反映給后端，為用戶的需求進行量身定做。目前，聯想為百度、阿里等提供的個性和定制的服務器就是非常好的例子。

T模式則是以產品驅動的模式，聯想標準化、規模化地生產產品，然后通過渠道向消費者銷售。過去的T模式當中，聯想與消費者之間隔著經銷商，無法建立直接聯系，不知道客戶是誰，也不知道客戶需求的變化。在向互聯網轉型中，最根本的一點就是抓住用戶，改造重點是T模式下如何與消費者建立起來，Lenovo.com扮演起這個角色。

在這樣一個平臺上，聯想可以與消費者進行非常良好的、快速的、密切的互動，聯想盡可能在這個平臺上給以往的消費者客戶提供更多的個性化的產品+服務。這個平臺除了可以在聯想與消費者之間建立直接聯系，還可以提供增值服務，包括軟件的安裝調試、系統的優化等等。平臺把傳統的一次性買賣的消費類客戶變成像聯想的商用大客戶一樣，能夠產生更多的互動，進而產生更多的重復采購。

Lenovo.com是否意味著踢開渠道，把客戶都轉化為網上訂購？童夫堯認為絕對不是：“不僅在中國，而且在全球網上商城永遠只是銷售中的一部分，因此線上線下是相互配合，不可能互相取代，最終我們希望能夠建立這樣一個相對和諧的體系。”

小強創業遏制大企業病

作為一個全球擁有超過六萬名員工、業務遍布一百六十多個國家的國際化企業，這樣一個龐然大物的慣性也是非常之大。轉型中，原有的慣性往往是變革的阻力。這也正是很多跨國公司都存在的“大企業病”。

針對大企業病這個世界性難題，聯想GLT(全球領導團隊)會議中專門進行了研討，并挖掘出拖慢聯想向一個真正偉大的公司前進步伐的原因，譬如組織架構低效、決策緩慢、員工責任感、創新意識不高、組織缺乏活力等等。在那一次的討論中，聯想全球領導團隊還總結出克服大企業病的態度和行為。

在中國區的實踐中，如何本著協同合作的精神打破龐大僵化的組織結構，從而保持組織靈活性以及以用戶為中心？“創新和效率兩者的平衡，兩者都做強是減少甚至是克服大企業病、提升競爭力、謀求可持續發展的關鍵。”童夫堯認為。

與企業轉型同時進行的，必然是文化的重塑。聯想加強了企業文化的建設，在原來4P文化的基礎上加了1P，“Pioneer 敢為天下先”，要求所有員工都要像企業家那樣善于思考，像創業者那樣敢于冒險，像發明家那樣勇于實踐。

近幾年，聯想集團內部通過建立一系列創業創新機制，鼓勵每一位聯想人都以一種銳意進取的創業心態，促進研發技術和產品的實現。

神奇工場是聯想內部創業的成功案例。在手機領域屢屢受挫的聯想，意識到如果再用原有的思路、原有的機制做手機，很難突破。用全新的互聯網方式去打造一只手機，把用戶納入產品開發的全過程，采用全新的盲籌模式吸引一大批忠實的粉絲。今年8月，神奇工場旗下的互聯網手機品牌ZUK手機已成功在中國和其他新興市場發布，首批產品在京東的預約量超過兩百多萬。神奇工場在創業過程中，掌握了很多互聯網企業的玩法，并將這些互聯網的思維、方法論帶回給聯想。

神奇工場的成功，給童夫堯很大的啟示。今年下半年，“小強創業”計劃在聯想中國開始推行。這是一種更為靈活的新業務模式，使一些以往在大公司，大的平臺生產線上不太可能成型的產品，得到公司化的運作，并獲得投入市場的機會，激發了廣大員工參與到聯想的創新大潮中來。

楊元慶很是認可這種方式：“我覺得這樣不僅僅對這些項目本身有好處，對整個聯想樹立起創新、創業的意識也是會有好處，我們希望能夠解決一個在大企業里面的創新、創業的問題，能夠有效的去遏制住我們大企業病的這些方面的問題。”

2016年PC行業會復蘇

2015年的中國經濟形勢讓人們感到很多“沒想到”，而2016年對全球以及中國宏觀經濟發展的整體形勢依然不樂觀。但這種不樂觀中，仿佛更是各個行業領頭企業的機會。童夫堯在接受本報記者采訪時稱，2016年PC行業會復蘇，作為市場NO.1的企業，聯想有望在這個過程中獲取更大的市場份額。

2015年，聯想的轉型才剛剛開始，更多的變化將發生在2016年。當被問及聯想未來的目標時，童夫堯的一段話讓人記憶深刻：“聯想努力地把自己從中國制造變成中國創造，努力地讓自己把中國產品變成中國品牌，努力地讓自己從中國的速度變成中國的質量。

所以，我們是希望大家一起努力營造這樣一個生態系統，萬變不離其宗地把產品做好、做精、做透，能夠讓消費者的體驗更加好，這是我們的目標。”

具體如何實現這些目標？

PC作為聯想的優勢業務，童夫堯認為在激烈的競爭中會有一批企業退出這個領域，但還會有新的、跨界的企業進來，這將是聯想真正的挑戰。“我們不能用傳統的眼光去看待競爭對手，要保持并不斷提升我們的核心競爭力。”

雖然強調轉型互聯網，但聯想并不盲目追趕潮流，更要立足于自身的優勢、劣勢，并順應需求去改變。面對市場上互聯網企業擅長的重營銷、炒概念，聯想似乎并不認同也不準備效仿。

“聯想認為萬變不離其宗，一切還是要回歸到產品，聯想將不斷創新，把產品做精做好，在這個基礎上，我們會使用好互聯網這個工具，為用戶帶去更好的使用體驗。”

不同于傳統的PC廠商，也不同于互聯網企業，聯想從以前的產品導向型的營銷模式，過渡到產品+客戶導向雙輪驅動的營銷模式，一方面從賣產品向經營客戶發生了根本的變化，另一方面也不會效仿互聯網企業過分炒作，還要是聚焦于把產品做得更好。